Obecnie gospodarka Chin zmienia się w kierunku nowego wzorca rozwoju podwójnego krążenia, a globalizacja stała się strategicznym wyborem dla długoterminowego rozwoju chińskich przedsiębiorstw .
Jako pionier w globalnym globalnym przemysł maszyn budowlanych prowadzi świat w skali . z silnym impulsem postępu technologicznego i modernizacji przemysłowej, chiński przemysł maszyn budowlanych przyspiesza swoją ekspansję na głębokie morze, aby lepiej zintegrować zasoby globalne i jeszcze bardziej zwiększyć jego konkurencyjność .}
Według globalnych producentów maszyn budowlanych 2025 50 silnych rankingów (żółta tabela 2025) wydana przez Magazine International Construction, na liście znajdują się 24 azjatyckie przedsiębiorstwa, w tym 13 z Chin . XCMG i rankingu SANY czwarty i szósty, odpowiednio, z udziałami rynkowymi wynoszącymi 5 . 4% i 4,6%.
Warto zauważyć, że w zeszłym roku Japonia Komatsu pozostaje najlepszym producentem maszyn budowlanych w Azji ., osiągnęła sprzedaż 26 . 624 miliardy dolarów amerykańskich, wzrost o 5 . 2% w porównaniu do poprzedniego roku . wzrosła z 10,4% w poprzednim roku do 11.2%, a także Gap z USA, a także GAP z USA, a także GAP z USA, a także GAP z USA, a także GAP z USA, z GAP z siedzibą w USA. Caterpillar. Sprzedaż Caterpillar spadła o 7,7% do 37,844 miliarda dolarów amerykańskich w ubiegłym roku, a jego udział w rynku spadł do 15,9%.
Jako obserwujący globalna ścieżka ekspansji Komatsu oferuje znaczące odniesienia dla swoich chińskich odpowiedników w procesie chińskiego przemysłu maszyn budowlanych globalizację .
W przypadku przedsiębiorstw, które przechodzą z rynków regionalnych na rynki globalne, istnieją trzy główne przejścia: po pierwsze, istnieją wolne rynki na całym świecie, które można wykorzystać; Po drugie, istnieją zasoby globalne, które można zintegrować; Po trzecie, zmierzą się z konkurencją ze strony najlepszych przedsiębiorstw na świecie . Oznacza to, że w branży maszyn budowlanych, która jest oparta na skali konkurencji, jeśli stoi na dzisiejszym punkcie wyjścia, musi mieć bardziej przyszłościową wizję globalnego widoku .
Tak więc, w jaki sposób Komatsu, który doświadczył załamania gospodarczego podczas II wojny światowej, powojennego ożywienia gospodarczego, utraconych dziesięcioleci i ery niskich wskaźników urodzeń i starzejącej się populacji, stała się liderem i wieloletnim mistrzem globalnego przemysłu maszyn budowlanych w ciągu wieku?
1, podróż globalizacji Komatsu
1. Zagraniczna eksploracja (1956 - 1970): konsolidacja rynku krajowego i badanie eksportu produktu
W 1921 r. Kudo Toshio otworzył warsztat naprawczy maszyn w kopalni miedzi w Komatsu City, Ishikawa Prefektura, Japonia . To był punkt wyjścia Komatsu .
W latach 30. XX wieku rząd japoński szukał mechanizacji rolnej . Komatsu wyprodukował pierwszy japoński ciągnik typu crawlera i zaczął wchodzić do sektora maszyn rolniczych . po II wojnie światowej, jako pokonany kraj, Japonia, Japonia, Japonia, japońska, a niedobory żywności {{4} zaczęła się do rozbicia szerokiej skalnej farmlandii, do której zaakceptowano, do Rządu, do końca, a do II, a do Af to Af to Af to DO AOD, a do Af to DO AOD, a do Aff. Ciągły wzrost zapotrzebowania na ciągniki i buldożery w Japonii .
W 1952 r., Gdy Japonia odzyskała swój status suwerennego narodu i członka społeczności międzynarodowej, Komatsu zaczął rozszerzać swój zagraniczny rynek . w 1955 r., W 1958 r. Wyeksportował buldożery do Argentyny, a w 1956 r. Podpisał umowę na eksport maszyny budowlanych do Chin Sprzęt maszyn rolniczych, reprezentowany przez ciągniki i buldożery, był w tym czasie głównym produktem eksportu .
The turning point of Komatsu's globalization strategy occurred in the 1960s. There was always a towering mountain that Komatsu couldn't overcome - Caterpillar. At that time, Caterpillar's scale was ten times larger than Komatsu, and its product quality was far superior to Komatsu. However, before the 1960s, Komatsu mainly opracowany w kraju, a jej międzynarodowy biznes nie zaangażował się w bezpośrednią konfrontację z Caterpillar .
W 1963 r. Japoński rząd postanowił rozpocząć wdrażanie liberalizacji kapitału . jako pierwsze duże przedsiębiorstwo zagraniczne wchodzące w Japonię, projekt był wspólnym przedsięwzięciem pomiędzy Caterpillar i japońskiego przemysłu ciężkiego}}}} . To sprawiło, że Komatsu stał twarzą w twarz na skutkach Caterpillar bezpośrednio na jego rynku domowym. o tym czasie, że to było szeroko, że to było szeroko rozpowszechnione rozładę. Gdyby Caterpillar wylądował w Japonii, Komatsu przestałby istnieć w ciągu trzech lat .
Aby poradzić sobie z presją Caterpillar, Komatsu zaczął wdrażać „Plan”, mając na celu przewyższenie japońskich standardów przemysłowych JIS, uruchomienie TQC (całkowita kontrola jakości, kompleksowe zarządzanie jakością) i ulepszanie 3,000+ części buldozera . ostatecznie, uruchamiało średniej wielkości Buldozie, które mogłyby konkurować z CaterPillar} . w . .. Czas, aby zrekompensować niedociągnięcia techniczne, Komatsu sukcesywnie współpracował z American Cummins (silniki), Biscaro (technologia hydrauliczna) i międzynarodowym Harvester
Aby dogonić kluczowe technologie .
Promując porównanie testów trwałości średniej wielkości buldożerów przeciwko Caterpillarowi w „Planu”, Komatsu ustabilizowało swoją wiodącą pozycję na rynku Buldozer w Japonii . w 1977 r., Przychody Komatsu od Buldozerów w Japonii wyniosły 2 .}.
2. Układ pojemności (1971-1985): Zainicjuj globalną konkurencję i uważnie obserwuj Caterpillar
Po ustabilizowaniu rynku krajowego prawdziwa historia globalizacji Komatsu rozpoczęła się około 1970.
W 1971 r., Wraz z upadkiem systemu Bretton Woods, jen japoński porzucił swój stały system kursów walutowych i przyjął pływający system kursów walutowych . w latach 1971–1985, kurs japońskiego jena pozostawał w górę przez długi czas .
Na tym tle, pod presją rezerw walutowych, rząd brazylijski, a następnie rząd meksykański i rząd indonezyjski, kolejno zaprosił Komatsu do założenia fabryk w swoich krajach w celu osiągnięcia lokalizacji produktów w krajach zakupowych . Komatsu
Po porozumieniu Plaza w 1985 r. Jen japoński szybko docenił, a Komatsu przyspieszył budowę swoich zagranicznych baz, promując ustanowienie lokalnych fabryk w krajach rozwiniętych, takich jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania i Niemcy .
Tymczasem Komatsu pozostaje ściśle monitoruje swój rywalizujący gaterpillar . w 1972-1973, Komatsu zaproponował „Plan B”, z konkurencyjnym nastawieniem, że „atak jest największą obroną” i przedstawił hasło „nadrobienia i przekroczenia i przewyższania Caterpillar” .}
W przeciwieństwie do strategii Caterpillar polegającej na koncentrowaniu się na ewolucji biznesowej, podstawowym pomysłem Komatsu w tym okresie było wykorzystanie rozwoju produktu i redukcji kosztów jako broni oraz zwiększenie udziału w rynku swoich produktów poprzez opracowywanie produktów, które przewyższały oprawki Caterpillar .
W szczególności, Komatsu skupił się na opracowywaniu buldożerów o dużych tonach i promowaniu ich zagranicznej ekspansji, początkowo ustanawiając efekt marki . W 1968 r. Komatsu rozpoczął produkcję hydraulicznych wykopalisk wcześniej niż Baterpillar . na podstawie rozwoju opóźnienia w rozwoju branżowych z inżynierii do konstrukcji, Komatsu, Komatsu i wysiłku programistycznego Hydrauliczne koparki i ładowarki oraz promowanie iteracji i aktualizacji produktów .
Ponadto w latach 1970–1980 Stany Zjednoczone doświadczyły dwóch kryzysów naftowych sukcesywnie, co doprowadziło do ciągłego wzrostu cen ropy naftowej i miało wpływ na tradycyjne produkty przemysłowe . Komatsu mają dobre cechy oszczędzania paliwa, spełniające żądania oszczędnościowe paliwa spowodowane kryzysem olejowym, jakie
Wykorzystując wiodącą technologię hydrauliczną i wykorzystując możliwości wniesione przez kryzys naftowy, z powodzeniem ustanowiła zdecydowaną przyczółek w Stanach Zjednoczonych, stopniowo budując solidną pozycję rynkową na rynku amerykańskim i osiągając wzrost sprzedaży i udziału w rynku . w 1984 r. Sprzedaż Komatsu na rynku amerykańskim wzrosła z 130 milionów dolarów amerykańskich do 300 milionów dolarów amerykańskich 10%.
3. Integracja globalna (1995 -): Zwiększ wydajność poprzez integrację globalną i ustal rynki strategiczne
Wraz z ukończeniem zagranicznego układu rynku i spowolnieniem wzrostu gospodarczego na Zachodzie, era wysokiego wzrostu dobiegła końca .
W 2001 r. Komatsu spotkał się z kryzysem deficytowym . Podobnie jak wiele innych japońskich przedsiębiorstw, Komatsu ustanowiło znaczną liczbę różnych spółek zależnych w procesie promowania dywersyfikacji biznesowej przez stosunkowo długi czas w przeszłości .} Jednak wraz z spadkiem sytuacji ekonomicznej.
W obliczu tego kryzysu, Komatsu zaczął wdrażać reformę struktury biznesowej i przeprowadzać dokładny przegląd wszystkich segmentów biznesowych . Jeśli chodzi o kwestię fuzji biznesowych i reorganizacji, fundamentalne przekonanie Komatsu jest to, że „bez względu na to, jaka to jest działalność, tylko dzięki jednej z najlepszych pozycji na świecie może wygrać jedną konkurencję i przetrwać.}}”, tylko poprzez posiadanie jednej z najlepszych pozycji na świecie.
Z tego powodu Komatsu w sposób ciągły wdrażał wybór i koncentrację swojej firmy i produktów . Polityka, którą zastosował w tym czasie, brzmiała „tylko dzięki własnej unikalnej technologii, które mogą osiągnąć cel kompleksowego efektu, i starać się, aby firma stała się numerem jeden lub drugi na świecie .”
Tymczasem Komatsu promuje globalne konsolidowane operacje, których podstawowa zawartość obejmuje następujące dwa punkty: (1) Pod względem eksploatacji, dokładnie promuje lokalizację w krajach wejścia . (2) Produkcja produktu, dokładnie przekazując japońskie podejście do obszaru lokalnego .}
Globalna operacja fuzji Komatsu ma na celu uzyskanie akceptacji ze strony lokalnego społeczeństwa poprzez dokładne wdrożenie zlokalizowanego zarządzania i mianowanie lokalnych pracowników na kadry zarządzania, z oczekiwaniem na ustanowienie mechanizmu operacyjnego zakorzenionego w lokalnej społeczności . Jednocześnie są one pewne konkurencyjności krajowej produkcji produktów w Japonii, ale nie spoczywa na ich LAURELS {1}, w tym samym celu zapewni one doskonałość i dokładność. Japońska produkcja w lokalnych fabrykach ., ponieważ „Komatsu z Japonii” jest pochodzeniem „Komatsu of the World” .
Ponadto Komatsu nadal rozwija swoją strategię globalizacyjną, prowadząc dogłębny rozwój w Europie i ekspansja w regionie Azji i Pacyfiku równolegle . WTO powstało w 1995 r., Zmniejszając oszczędność taryfów i nieskrotyków barier między krajami i promując rozwój handlu międzynarodowego . kraje azjatyckie. Komatsu o bezpośrednie inwestycje zagraniczne poprzez ulepszenie środowiska prawnego i regulacyjnego . dostosowało się do czasów i kolejno ustanowionych zlokalizowanych fabryk w Chinach, Tajlandii i Indiach .
2. Dwa podstawowe spostrzeżenia z globalizacji Komatsu
Globalne przywództwo Komatsu i rdzeń tego, co nazywa się „modelem Komatsu” z dwóch aspektów: Jednym z nich jest utrzymanie swojej wiodącej pozycji w dziedzinie produkcyjnej, a drugim jest promowanie lokalizacji operacji .
1. Utrzymuj przywództwo produkcyjne
Przywództwo technologiczne i skala w produkcji są podstawą globalnej konkurencyjności . Od wczesnych dni konkurowania z Caterpillar na rynku krajowym, Komatsu zawsze przywiązuje dużą wagę do badań i rozwoju produktu ., aby zapewnić jego wiodącą zdolność produkcyjną, Komatsu ma głównie trzy charakterystyczne cechy:
• Projekt absolutnego przewagi w tworzeniu produktu
Komatsu nie przyjmuje egalitarnego podejścia do rozwoju produktu . Komatsu uważa, że tylko poprzez maksymalizację jego możliwości w dziedzinie, w której wyróżnia się, jego produkty mogą być oryginalne, a tym samym zwiększanie świadomości marki . w celu opracowania systemulealizowanych produktów i technologii, Komatsu inicjował nowy mechanizm rozwoju produktu znany jako „Absoute Aboria” ., aby opracować osobiste produkty i technologie.
Projekt uznany za „projekt bezwzględny” musi spełniać następujące wymagania: Po pierwsze, musi mieć zaległe funkcje w kilku ważnych wskaźnikach wydajności lub specyfikacji, których konkurenci nie mogą nadrobić zaległości, nawet jeśli zajmuje to kilka lat . to, że w porównaniu z istniejącymi produktami, koszt jest obniżony o więcej niż 10%, a zasoby oszczędne z tej części są wykorzystywane do osiągnięcia absolutnej korzyści.
• Zintegrowany rozwój i produkcja podstawowych komponentów
Produkcja jest przeprowadzana tam, gdzie istnieje zapotrzebowanie . Jest to podstawowa zasada Komatsu, ale istnieje jeden wyjątek od tej zasady: „Zespoły klasy A” są całkowicie produkowane w fabrykach Komatsu w Japonii .
Za tym leży nie tylko uwzględnienie lokalnej kontroli nad podstawową konkurencyjnością, ale także uwzględnienie współpracy łańcucha dostaw . Z jednej strony, oddzielenie badań i rozwoju od produkcji znacznie ograniczy transformację innowacji produktu i zastosowania . z drugiej strony, z drugiej strony, jako długość, jako długość, jako długość, jako długość, jako długość, jako długość, jako długość, jako długość, jako długość. Istnieją możliwości łańcucha w Japonii, zasada Komatsu koncentracji produkcji podstawowych komponentów w Japonii nie zmieni .
• Promuj system fabryki dla rodziców i subsydiatów, który ma przekazać japońską produkcję na obszar lokalny
W latach 90., podczas gdy Komatsu promował swój globalny układ fabryki, mimo że był ograniczony krajowymi poziomami płac, nadal utrzymywał swoje duże projekty buldozerowe, fabryki silników, zaawansowane części z zaletami technologicznymi i fabrykami maszyn hydraulicznych, które zainwestował w budowę w Japonii.
Pod względem fabrycznego systemu produkcji, Komatsu wprowadził system „Mother Factory” . dla tego samego modelu produktów wytwarzanych za granicą, Mother Factory musi być odpowiedzialna za QCD (czas, koszt i czas dostawy) fabryki pomocniczej w fabryce wyposażenia w zakresie Procturencji Koszt zarządzania, a zarządzanie ProcUrs, a zarządzanie zarządzającymi i podmiotami zarządzania, a zarządzanie zarządzającymi i podmiotami zarządzania, a zarządzanie zarządzającymi i podmiotami zarządzania, a zarządzanie zarządzaniem i podmiotem zarządzającym. Poprzez podróże biznesowe lub spotkania online .
Fabryki matki w Japonii muszą szkolić lokalne kadry i pracowników w celu osiągnięcia transferu technologii . To w żadnym wypadku zadanie, które można wykonać jedynie przez niewielu japońskich ludzi stacjonujących tam . Jest konieczne wybór odpowiednich kandydatów do wiodących kadr spośród lokalnych kadr i pracowników do szkolenia w celu rozszerzenia i wzmocnienia zespołu zarządzającego wyższego szczebla.
2. Promuj lokalizację operacji
Celem globalizacji Komatsu jest osiągnięcie „lokalizacji operacji” . Od wczesnej inicjacji budowy fabryki zagranicznej, podejściem Komatsu zawsze było to, że bez względu na to, w którym kraju jest wbudowana fabryka, powinna być prawdziwie lokalną fabryką produkcyjną, a nie prostą fabryką montażu .
„Utrzymanie działalności zagranicznych przedsiębiorstw lokalnej ludności” jest podstawową polityką Komatsu . najlepszymi liderami zagranicznych baz produkcyjnych Komatsu są głównie mieszkańcy, a w dużym stopniu moc decyzyjna jest przekazywana mieszkańcom .
Przyjmij Chiny jako przykład . Komatsu zaczął rozważać ustanowienie sieci sprzedaży w Chinach około 1995 r., A był to również okres, w którym zaczął przeprowadzać zlokalizowaną produkcję w Chinach poprzez bezpośrednie inwestycje .
W tym czasie w Chinach brakowało sieci sprzedaży i niemożliwe było osiągnięcie tego celu poprzez pozyskanie istniejących sieci . Komatsu postanowił założyć agencję w każdej z 31 prowincji i powierzono im chińskim .
Z powodu braku zasobów wśród chińskich agentów w tym czasie Komatsu dostarczył sprzęt nadal własnością Komatsu do sklepów agencji do wyświetlania, umożliwiając użytkownikom widzenie rzeczywistych produktów, a także przejmować dyski testowe . w ten sposób, dla sklepów agencyjnych, nie ma potrzeby zakupu tych urządzeń wyświetlanych od producentów w bezpośrednim miejscu producentów w chwili obecnej producentów. Business .
Komatsu będzie promować model „zero inwentaryzacji krążenia”, który zaimplementował na rynku chińskim do innych regionów świata . ostatecznym celem „Zero Inwentaryzacji Krążenia” jest całkowicie osiągnięcie „wizualizacji zapasów” poprzez zmniejszenie inwentaryzacji dealerów do Zero, tak aby uniknąć sytuacji, w której dealerzy są niepokoją się nadmierną inwentaryzacją.}}}}}} poprzez zmniejszenie inwentaryzacji dealerów do Zero
Jeśli chodzi o lokalizację produktu, powodem, dla którego produkty Komatsu były w stanie zdobyć przyczółek i otrzymać korzystne recenzje na rynku chińskim, jest właśnie to, że Komatsu zapewniło efektywne i trwałe koparki hybrydowe, które spełniają wymagania rynku chińskiego, który charakteryzuje się wysoką intensywnością użytkowania .}
Jeśli chodzi o lokalizację łańcucha dostaw, oprócz podstawowych „komponentów klasy A”, Komatsu ma organizację łańcucha dostaw w Japonii o nazwie „Zielone stowarzyszenie zagraniczne” . Wśród dużych przedsiębiorstw, dwie trzecie tego stowarzyszenia składają się z przedsiębiorstw, które są dla Komatsu przez długi czas {3}. oraz jego siostrzane przedsiębiorstwa w zarządzaniu jakością i działaniu fabrycznym, tym samym kompleksowo zwiększając ogólny poziom przedsiębiorstw outsourcingu .
Po wejściu na rynek chiński Komatsu ustanowił chińską wersję „Zielonego Zagranicznego Stowarzyszenia” ., wzywając przedsiębiorstwa japońskiego „Zielonego Związku Zagranicznego”, aby zainwestować i ustanawiać fabryki w Chinach do produkcji lokalnej, Komatsu również poparł łańcuchy dostaw lokalnych przedsiębiorstw zagranicznych w przedsiębiorstwie w Chinach.}
Wreszcie, jeśli chodzi o lokalizację organizacyjną, wczesne 16 spółek zależnych w Chinach nie radziło sobie niezależnie sprawami, takimi jak personel, finanse i sprawy prawne . dla tych spraw zarządzających, podejście przyjęte jest to, aby jednolite jest to, że jest to jednolicie obsługiwane przez regionalną siedzibę główną Komatsu w Chinach . spółki zależne .